La sostenibilità in ambito sanitario: il ruolo dell’ambiente costruito

Una sanità sostenibile è possibile, ed è realizzabile attraverso interventi che siano parte di una visione ampia e complessiva, che vede gli ospedali come infrastrutture complesse, dove diventa necessario inserire strumenti di valutazione sull’ambiente e non solo sulle qualità organizzative o cliniche.

Questo è uno dei focus delle ricerche e dei tavoli di lavoro emersi durante uno degli ultimi Joint Research Platform Healthcare Infrastractures, piattaforma guidata dal Politecnico di Milano – Dipartimento ABC, dalla Fondazione Politecnico di Milano e dal Design & Health Lab, di cui Andrea Brambilla, architetto, è parte. Durante il tavolo del JRP è emersa l’urgenza di rivedere il tema della sostenibilità a partire anche dal costruito e dall’architettura: ne abbiamo parlato con il dottor Brambilla. 

Ambiente e salute, quale connessione? 

“I temi scientifici che si sviluppano all’interno del JRP vengono gestiti dal nostro gruppo di ricerca multidisciplinare interno, chiamato Design and Lab. Il dipartimento di Architettura ingegneria delle Costruzioni e Ambiente costruito, di cui faccio parte – racconta l’architetto Brambilla – si occupa di tutto ciò che va a comporre il rapporto tra l’ambiente costruito e la salute, ovvero su elementi e tipologie di edifici legati al mondo healthcare”. I temi che diventano il fil rouge del lavoro sono quelli della promozione e protezione della salute, che si collega ad un filone di ricerca interno al Politecnico di Milano di Hospital Design, realizzando uno dei propositi fondamenti del JRP. 

“È un elemento molto importante – continua Brambilla – poiché costituisce il cosiddetto terzo pilastro; oltre alla didattica e alla ricerca, vi è la terza missione: quella di portare le ricerche fuori dall’ambito universitario per calarle nel territorio, verso le persone e il mondo della produzione”. Il JRP quindi “svolge esattamente questo ruolo di ponte, mettendo in correlazione gli elementi di ricerca e analisi con le istituzioni e le imprese”. 

La sostenibilità in ambito sanitario

La sostenibilità è un concetto olistico che al suo interno comprende tematiche ambientali, sociali, energetiche, economiche ed organizzative. In ambito sanitario, come sottolinea anche l’approccio One Health portato avanti dall’UE, coinvolge sicuramente l’accesso alle cure, la digitalizzazione dei processi e la gestione del rischio, ma riguarda anche il rapporto tra l’uomo e l’ambiente sanitario, compreso il punto di vista architettonico. “Analizzare l’ambiente significa favorire l’accesso alle cure e alle strutture per i pazienti, ma anche ripensare gli ambienti che quotidianamente vivono gli operatori sanitari – continua Brambilla – Secondo l’ultimo report AGENAS, c’è stato un aumento dei costi tra il 2021 e il 2022 fino anche al 90% in più per l’utilizzo di energia elettrica, termica o l’accesso ad altre fonti energetiche. Problematiche che trovano terreno in un parco edilizio ospedaliero che risulta abbastanza obsoleto in Italia, così come anche nel resto d’Europa, al netto di problematiche specifiche per ogni Paese”. 

Una grande opportunità è oggi messa in campo dal Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza: è importante, perciò, mettere in luce quali siano le azioni strategiche, sia a livello gestionale che operativo, dei diversi attori della filiera. 

Sanità sostenibile, la ricerca JRP

Non solo un cambio di cultura e di ragionamento, quindi, ma un intervento concreto. Da questi presupposti è cominciato il progetto di ricerca, “Healthy and Sustainable Hospital Evaluation—A Review of POE Tools for Hospital Assessment in an Evidence-Based Design Framework, coordinato dal professor Stefano Capolongo per evidenziare la necessità di nuovi strumenti di valutazione della qualità ambientale e architettonica degli ambienti sanitari. 

“Dopo aver svolto una ampia revisione della letteratura scientifica degli strumenti esistenti, – spiega Brambilla – abbiamo quindi sviluppato uno strumento di valutazione basato sull’analisi multicriteriale, che possa aiutare i decision maker, quindi direttori generali, direttori strategici degli ospedali, ad avere un punteggio sintetico di corrispondenza per i tre ambiti della sostenibilità: quella ambientale, quella sociale e quella organizzativa, confrontando i risultati con benchmark internazionali”. Questa valutazione è passata attraverso una attenta analisi degli strumenti di monitoraggio a disposizione, come ad esempio la prima versione del software “SustHealth” sviluppato dal Politecnico di Milano nel 2015, per arricchirlo e aggiornarlo rispetto alle esigenze contemporanee e soprattutto renderlo più operativo in una versione 2.0, oggi in fase di ulteriore implementazione per in riferimento alle tematiche ESG; ma anche di strumenti più legati al tema della sostenibilità ambientale, per esempio il LEED o il BREEAM, strumenti che servono per certificare anche alcuni sviluppi immobiliari come con una etichetta di sostenibilità che poi, oltre che produrre dei vantaggi in termini ambientali, producono anche dei vantaggi in termini di valorizzazione degli asset di Real estate”.

Ne emerge una grande carenza di attenzione agli strumenti di verifica della qualità dell’ambiente costruito: “Diversi studi di Evidence-Based Design dimostrano come, per esempio, la vista da una finestra su un’area verde rispetto alla vista di una finestra sul muro produce dei miglioramenti importanti nei pazienti, ma anche nello staff, fino a ridurre anche il tempo di degenza; altri riguardano, il tema delle infezioni correlate all’assistenza, nelle differenze tra camere singole o multiple e il rischio di contagi – aggiunge Brambilla – Mancava però uno strumento capace di mettere a sistema questi tre mondi, quello della sostenibilità sociale, ambientale, organizzativa e soprattutto indicare delle modalità operative di valutazione”. 

Il gruppo di lavoro ha quindi “aggiornato tutto l’elenco di circa 200 indicatori con relative variabili di misurazione, coinvolgendo sia progettisti che gestori ospedalieri che medici di direzione sanitaria, che hanno collaborato per dare dei pesi diversi rispetto alle caratteristiche dell’indicatore. Dopodiché lo strumento è stato testato, ottenendo quindi una validazione sul campo, in ospedali italiani e in 15 ospedali in Germania. 

Il progetto, iniziato nel 2019 e tuttora in fase di continua implementazione, ha ricevuto anche riconoscimenti da parte della Regione Lombardia e dalla European Institute for Innovation and Technology, proprio per il suo carattere di innovazione e rilevanza.

La centralità dei dati e la data literacy nell’era digitale: l’approccio di Relyens 

Nell’era dell’informazione la data literacy, ossia la capacità di leggere, comprendere e comunicare i dati, è diventata un elemento imprescindibile. Stiamo parlando di un nuovo linguaggio fatto di numeri e informazioni, la cui comprensione è necessaria per sfruttare appieno le potenzialità del mercato moderno. Il processo di evoluzione digitale della società è ben riconosciuto e negli ultimi dieci anni ha investito la nostra economia in maniera significativa. Ma cosa significa lavorare nell’ambito del risk management in sanità mettendo al centro i dati?

Il valore della data literacy

Oggi giorno, la data literacy non può più essere considerata una scelta, ma deve essere vista come un vero e proprio obiettivo strategico per rimanere competitivi e sfruttare al meglio le opportunità offerte da un mercato sempre più data-driven.

Fabio Campanini, Data Analyst di Relyens, si riferisce al “dato” come alla chiave per un processo decisionale efficace. “Come tutti i linguaggi, anche la data literacy diviene vettore di comunicazione in grado di includere, connettere e creare sinergie se adeguatamente padroneggiato. Viceversa, di escludere e isolare se non se ne conosce la grammatica,” dice Campanini.
Le compagnie assicurative, che vantano una lunga storia nell’utilizzo degli analytics, si sono gradualmente evolute sfruttando big data e intelligenza artificiale per ottimizzare i loro modelli di business, migliorare le performance e offrire ai propri clienti soluzioni calibrate sulle loro specifiche esigenze.

La Data Literacy nel mondo del Risk Management: gli obiettivi di Relyens

Durante la pandemia, anche il settore sanitario ha visto accelerare esponenzialmente il processo di digitalizzazione. A dispetto della drammaticità del momento e di tutte le difficoltà a cui il settore è andato incontro, è emersa chiaramente la necessità di sfruttare la grande mole di dati generati per ottimizzare la filiera di erogazione delle cure.
Relyens vuole porsi come risk manager di riferimento per gli attori della sanità e del territorio: nel corso della sua trasformazione per raggiungere questo obiettivo l’azienda ha evoluto il tradizionale mestiere dell’assicuratore, investendo in nuovi settori e in un team poliedrico

Ogni collaboratore, attraverso numerose attività formative e un monitoraggio costante delle competenze, viene formato nel linguaggio dei dati: si tratta di un percorso intrapreso coerentemente con l’evoluzione verso un modello aziendale data-driven, con l’ambizione di diffondere questa cultura nell’intero ecosistema sanitario.

“L’alfabetizzazione del dato” sottolinea Campanini “è una sfida imprescindibile che può essere vinta agendo su due piani interconnessi: introduzione di nuovi ruoli specializzati con competenze verticali e aggiornamento continuo e trasversale ai vari livelli aziendali”.

La data literacy è dunque uno strumento importante sia per Relyens – internamente, per ottimizzare la gestione dei sinistri e del rischio – che per i clienti, essendo un ottimo strumento di risk management nella riduzione dei sinistri – e, di conseguenza, nel risparmio.

Perché adottare il linguaggio dei dati?

In un mercato che richiede un approccio sempre più data-driven, la data literacy rappresenta un elemento indispensabile per tutte le aziende che vogliono essere al passo con i tempi. 

Con l’obiettivo di rimanere competitivi, è vitale imparare questo nuovo linguaggio e sfruttare al meglio le opportunità che esso offre. In Relyens vogliamo aprire la strada, investendo in formazione e sviluppando un modello di business centrato sui dati

“La centralità dei dati è ormai indiscutibile e il futuro appartiene a chi è in grado di padroneggiarli” conclude Campanini.

Risoluzione delle controversie: il caso della Commissione conciliativa di Bolzano

Un modello unico e virtuoso per incentivare la conciliazione in materia di responsabilità sanitaria.

È con l’istituzione della “Commissione conciliativa per le questioni di responsabilità in ambito sanitario” che la Provincia autonoma di Bolzano dà vita a un nuovo modello volontario, gratuito e non vincolante che vede partecipe anche Relyens, al fianco della ASL Alto Adige.

Uno strumento strategico e una best practice per altre realtà sanitarie, perché consente all’azienda ospedaliera di risparmiare in termini economici e, al tempo stesso, di riconoscere gli aspetti umani della richiesta di risarcimento.

La conciliazione extragiudiziale delle richieste di risarcimento in sanità è uno degli obiettivi auspicati della riforma Cartabia. Nonostante l’adeguamento normativo – in particolare l’alleggerimento della responsabilità legale del dipendente pubblico che sceglie di transare – l’incidenza degli strumenti alternativi al processo rimane, però, ancora molto minoritaria in Italia: intorno al 2% dei claim.

Esistono, ciononostante, delle eccezioni e una delle più virtuose è quella offerta dalla Provincia Autonoma di Bolzano. Circa il 20% delle richieste annuali di risarcimento per malpractice sanitaria ricevute dall’Azienda sanitaria locale e pubblica – che eroga il 90% delle prestazioni sanitarie sul territorio – viene sottoposta a un processo di negoziazione sviluppato appositamente dalla Provincia Autonoma di Bolzano.

Ne parliamo con il Dott. Paolo Martini, Direttore Ufficio Rischi assicurativi, sinistri e servizi generali presso l’Azienda Sanitaria dell’Alto Adige.

Come funziona la conciliazione sanitaria in Provincia di Bolzano?

“Utilizziamo uno strumento molto semplice ed economico che non prevede spese né richiede necessariamente la consulenza di avvocati. In questo, si differenzia dalla conciliazione forense e la precede, offrendo la possibilità di un confronto più diretto e immediato. In pratica, chiunque sia convinto di aver subito un danno, può avanzare un reclamo e presentare la sua richiesta alla Commissione. Davanti a questa si riuniscono le parti chiamate in causa per l’esposizione del caso. A questo punto l’Azienda sanitaria svolge la sua istruttoria, si confronta con i sanitari coinvolti e decide tra due strade possibili: riconoscere la fondatezza della richiesta, avviando dunque la trattativa in vista della transazione; oppure rimettersi alla decisione della Commissione che raccoglie tutta la documentazione ed emette un parere non vincolante”.

Da dove nasce la Commissione, quali figure ne fanno parte e chi ne nomina i membri?

“La Commissione è un organo della Provincia Autonoma di Bolzano formato da medici legali, avvocati e professionisti nell’ambito della responsabilità sanitaria e opera dal 2007 in seguito al varo di una legge provinciale del L.P 10/2005 (il decreto di attuazione è del 2007). Alle sedute della Commissione partecipnoa, inoltre, i professionisti di Relyens, compagnia che assicura la nostra Azienda Sanitaria e la accompagna nel percorso di gestione dei sinistri.

Quali sono le caratteristiche della conciliazione sanitaria nella Provincia di Bolzano?

“Il processo di conciliazione è libero, gratuito e non vincolante:questo significa che la partecipazione è assolutamente volontaria, le persone possono accedervi senza alcuna spesa per l’intera durata del processo e il parere della Commissione non preclude né la conciliazione forense né, ovviamente, l’accesso alla giustizia ordinaria. Questo strumento di conciliazione è, perciò, un’opportunità per tutte le parti coinvolte di parlare, confrontarsi e capirsi senza vedere in alcun modo limitate le altre opzioni”.

Quali sono i vantaggi nel gestire le controversie attraverso questa particolare processo di conciliazione?

“In primo luogo, il tempo: dalla presentazione del reclamo al pronunciamento della Commissione (o alla transazione) passano in media sei mesi: un lasso di tempo molto breve se confrontato all’opzione giudiziaria. Il secondo vantaggio è nella gestione più umana della controversia. In particolare, la conciliazione permette a medico e paziente di confrontarsi sull’accaduto, riconoscendo una parte importante del rapporto: che il danno non è solo materiale e il risarcimento non è solo monetario, ma anche emotivo. C’è un vantaggio nella sicurezza delle cure, perché ogni analisi del claim o del sinistro può essere tradotta in azioni proattive di gestione del rischio.  C’è, poi, un grande risparmio economico per tuttele parti coinvolte e, in particolare, per l’azienda sanitaria che ne beneficia anche in termini assicurativi: maggiore è il numero delle conciliazioni, migliore può diventare per il contraente il premio a ogni rinnovo.

Quali saranno i passaggi successivi? Può questo metodo essere applicato in altre parti di Italia?

“Da parte nostra cercheremo di implementare ulteriormente l’uso della conciliazione anche attraverso un forte impegno nella comunicazione ai diversi attori sanitari. Per quanto riguarda l’applicazione in altre aree del Paese, penso che la chiave sia nelle tre caratteristiche principali del processo sviluppato a Bolzano: la conciliazione deve essere libera, gratuita e non vincolante. Se rispettate queste condizioni, il modello della Commissione conciliativa può certamente essere esportato con successo in qualsiasi impianto normativo, adeguandosi a contesti differenti e dando origine a un processo di conciliazione analogo a quello in essere nella nostra Provincia”.

IL RUOLO STRATEGICO DELL’HR IN RELYENS: COMPETENZE E FUNZIONI

Specializzazione, formazione e stretta collaborazione con le funzioni direttive e gestionali: in Relyens, l’HR è una funzione di raccordo tra obiettivi aziendali e sviluppo individuale dei collaboratori. Una figura altamente specializzata che partecipa alle scelte strategiche e contribuisce al raggiungimento degli obiettivi di business.  Roberta Atzeni, HR Manager di Relyens, ci racconta i diversi livelli del suo ruolo: dall’impatto sociale della B-corp alle iniziative per i dipendenti alla flessibilità organizzativa. 

La cultura delle risorse umane in Relyens 

“L’HR (Human Resources) è una figura fortemente specializzata e competente che gioca un ruolo fondamentale nell’accompagnare l’organizzazione sotto vari aspetti” spiega Atzeni. “In particolare nella formazione – sulla quale il Gruppo Relyens investe in maniera significativa – nella partecipazione ai comitati di direzione e nell’accompagnamento di tutto il team manageriale. Ho avuto l’opportunità di crescere all’interno di un mondo che considera l’HR un moltiplicatore di valore per l’azienda e le persone che vi lavorano”. I due elementi che distinguono maggiormente il ruolo di Atzeni sono l’accompagnamento alla trasformazione, e lo sviluppo organizzativo, per adeguare le modalità di lavoro ai cambiamenti del business e delle nuove esigenze dei collaboratori, e la crescita personale, intesa come sviluppo delle competenze e del benessere dei dipendenti. “Focale è la volontà, da parte di Relyens, di introdurre nella cultura organizzativa un’idea di crescita e di evoluzione attraverso la formazione” sottolinea Atzeni. 

Risorse umane e benessere dei dipendenti: il work-life balance 

In Relyens esistono diverse misure dedicate ai dipendenti per favorire la conciliazione tra vita professionale e personale. “Ad esempio, le collaboratrici che hanno preso il congedo di maternità nell’anno di riferimento, vengono considerate come presenti al 100% ai fini dell’erogazione della remunerazione variabile” spiega Atzeni. “Riteniamo che la maternità non debba rappresentare un ostacolo al raggiungimento degli obiettivi o agli avanzamenti di carriera. Inoltre, offriamo un’ampia flessibilità lavorativa, con un modello di smartworking intensivo, il quale rappresenta un grande supporto per la conciliazione vita-lavoro di tutti i dipendenti. Siamo molto disponibili e lasciamo che i nostri collaboratori gestiscano le necessità familiari e personali con massima autonomia”. 

Cultura mutualistica e cultura aziendale in Relyens

Relyens ha alle spalle quasi un secolo di cultura mutualistica. Realtà nata dai nosocomi per assicurare il rischio ospedaliero, si è evoluta in un grande gruppo che affianca le sanità di cinque Paesi europei integrando, su misura, le migliori pratiche di risk management, l’innovazione tecnologica e la copertura per la responsabilità civile. “Recentemente siamo anche diventati B Corp, impegnandoci a adottare obiettivi ambientali molto ambiziosi: abbiamo completamente rinnovato il parco auto utilizzando solo vetture elettriche, introdotto delle policy sulle trasferte molto rigide per privilegiare il treno anziché l’aereo e stiamo anche riflettendo sull’ottimizzazione dei nostri uffici in modo da ridurre il consumo energetico. La nostra missione primaria su tutti i livelli è ampliare la cultura e la prassi della prevenzione in sanità: un obiettivo aziendale che ha un impatto sociale fortissimo, ben al di là del bacino, pur ampio, dei nostri diretti clienti.   

In qualità di assicuratori e consulenti di RM, infatti, siamo consapevoli che il nostro ruolo non si limita a coprire finanziariamente gli eventi avversi, ma mettiamo a disposizione strumenti, tecnologie e conoscenze accumulate in decenni di attività per espandere la mitigazione del rischio sviluppando percorsi ad hoc per ogni realtà sanitaria.  

Le strategie HR di Relyens per attrarre e accogliere i giovani lavoratori 

Le nuove generazioni prestano molta attenzione alla fase di onboarding e di integrazione aziendale. Cercano un processo semplice, divertente, collaborativo, aperto e trasparente. In Relyens siamo consapevoli di questa esigenza e abbiamo sviluppato un sistema di onboarding molto completo e soddisfacente che negli anni, anche a causa della pandemia, si è evoluto.  

Prima della pandemia Relyens organizzava ogni tre mesi dei giorni dedicati all’onboarding nella sede di Lione, riunendo i nuovi assunti provenienti dai cinque Paesi per creare un forte legame con l’universo corporate. Durante la pandemia l’onboarding è stato completamente digitalizzato e oggi si è trasformato in un’esperienza ibrida con una parte digitale e una in presenza. Adottiamo un approccio collettivo all’onboarding, coinvolgendo tutti i membri dell’organizzazione a vari livelli per accompagnare la nuova risorsa.  

Tuttavia, per rafforzare l’integrazione e l’engagement, specialmente per i giovani, Relyens ha creato altre iniziative come “Relyens Experience”. Un programma che consente a chiunque all’interno dell’organizzazione di spostarsi in una delle sedi europee per un determinato periodo, mantenendo il proprio ruolo e le proprie attività. L’iniziativa ha avuto un grande successo soprattutto tra i più giovani, che hanno partecipato al programma per conoscere i loro colleghi e capire come funzionano le attività in team simili, ma nelle altre sedi europee del Gruppo. Un’altra iniziativa molto gradita alle nuove generazioni è la nostra radio interna, chiamata Nouvel’R (che in francese suona come “aria nuova”). Un progetto, nato durante la pandemia per rimanere in contatto, che abbiamo deciso di mantenere anche dopo la fine dell’emergenza sanitaria. Queste attività hanno un grande impatto soprattutto sui dipendenti più giovani che hanno ancora più bisogno di sentirsi integrati e avere rapporti interpersonali all’interno dell’organizzazione.  

Gli adattamenti in seguito alla pandemia 

“Attualmente abbiamo introdotto un’ampia flessibilità in ingresso e in uscita per permettere alle persone di organizzarsi al meglio, insieme a un modello di lavoro a distanza che funziona ormai da due anni con la formula ibrida 3 più 2: 3 giorni da remoto e 2 giorni in ufficio. Questo approccio sembra soddisfare i collaboratori che hanno espresso la preferenza di un equilibrio tra lavoro da casa e lavoro in ufficio” racconta Atzeni.  

“Stiamo anche lavorando sulla gestione degli spazi, abbiamo creato diversi gruppi di lavoro che raccoglieranno le esigenze dei collaboratori. Ad esempio, siamo consapevoli che la modalità ibrida richiederà degli spazi collettivi dedicati all’incontro tra le persone in ufficio e stiamo anche considerando l’impatto ambientale di queste scelte, cercando di immaginare gli uffici del futuro”.  

In cosa consiste l’idea di formazione costante in Relyens 

“Personalmente, sono costantemente alla ricerca di nuovi stimoli e per questo, in tutta la mia carriera, non ho mai smesso di studiare per incrementare e aggiornare le mie competenze professionali. Negli ultimi due anni mi sono dedicata all’aspetto dell’intelligenza emotiva, ottenendo diverse certificazioni. Da novembre 2022, invece, sono impegnata in un corso a Parigi per conseguire la qualifica di coach ICF” spiega Atzeni.  

In Relyens la formazione è una ricchezza sia per il gruppo che per i dipendenti perché, oltre a fornire strumenti lavorativi, è un investimento sulla persona che, a sua volta cresce e si sente gratificata.
“Per me, in qualità di HR, è anche un aiuto a mantenere un mio equilibrio personale: spesso, chi riveste questo ruolo rischia di far propri i problemi che si trova a gestire quotidianamente, accumulando un forte carico emotivo e psicologico” specifica Atzeni. 

Quali competenze richiede Relyens ai suoi HR 

Nel modello Relyens l’HR Manager è una figura di riferimento molto importante all’interno del Comitato di Direzione, composto normalmente dal Direttore Esecutivo e da tutte le altre funzioni direttive e di supporto.  

Spiega Atzeni che “all’interno del Comitato di Direzione, ci concentriamo sulla comprensione delle difficoltà specifiche di ogni dipartimento per poter offrire il nostro aiuto e supporto in modo mirato alle tematiche di business. Anche se non entro nei dettagli operativi, per me è importante costruire un rapporto costruttivo di fiducia con ogni dipartimento e avere una conoscenza approfondita dei bisogni specifici e non solo delle strategie aziendali. Nel Comitato HR invece, che presiedo direttamente, e nel quale sono coinvolti tutti i manager della BU, condividiamo iniziative, proposte e necessità che riguardano le persone che lavorano nella nostra organizzazione. Il Comitato HR per tutti noi è molto importante perché è un momento in cui rimettiamo le persone al centro e prendiamo delle decisioni significative per impattare positivamente sulla loro quotidianità e sul loro benessere”. 

IL CALCOLO DEL RISARCIMENTO DEL DANNO

Risarcimento da perdita parentale o del danno “riflesso”: quali sono le differenze nell’applicazione delle Tabelle di Milano e di Roma?

Di Delia Roselli, Avvocato e Legal and Compliance Manager presso Relyens in Italia.

Come è noto, con l’ordinanza n. 37009/2022 la Corte di Cassazione ha acconsentito alla piena utilizzabilità, anche nella liquidazione del danno parentale, delle tabelle di Milano, nella loro versione aggiornata del giugno 2022, lasciando la facoltà al giudice di scegliere se applicare tali tabelle oppure quelle di Roma, motivando la scelta.

Prima di tale pronuncia, la Suprema Corte, con la sentenza n. 10579/2021, aveva bocciato le vecchie tabelle milanesi, in quanto apparivano troppo discrezionali, posto che il risarcimento poteva essere determinato liberamente dal giudice all’interno di “forbici” di valore riferite alle diverse categorie di parenti, ma ritenute troppo ampie e prive di criteri puntuali. 

In quell’occasione, i giudici di legittimità avevano evidenziato la necessità di adottare un metodo che consentisse di calcolare il risarcimento con un maggior grado di prevedibilità, attraverso l’utilizzo di un “sistema a punti” che facesse riferimento a determinate circostanze di fatto in grado di incidere sulla gravità della perdita (come età della vittima, età del superstite, grado di parentela, convivenza), ferma restando la possibilità di personalizzare il risarcimento applicando, sull’importo finale, dei correttivi in ragione della particolarità della situazione.

Alla luce di queste considerazioni, la Cassazione aveva individuato nelle tabelle del Tribunale di Roma il solo riferimento per la liquidazione del danno parentale, perché basate su un sistema a punti e, pertanto, ritenute più coerenti con i principi di diritto dalla stessa enunciati.

Mezzo busto donna in abito professionale
Delia Roselli, Avvocato e Legal and Compliance Manager presso Relyens

A seguito dell’aggiornamento delle tabelle di Milano e all’approvazione, da parte della Cassazione, di entrambe le tabelle, si pone, però, un problema applicativo, venendo a prospettarsi un “doppio binario” liquidativo: da una parte, le tabelle di Roma; dall’altra, le nuove tabelle di Milano.

Seppur improntate ai medesimi principi, le due tabelle presentano diversi meccanismi di calcolo e possono, di conseguenza, portare a risultati differenti. Ne consegue la possibilità, per i danneggiati, di chiedere l’applicazione dell’una o dell’altra tabella, a seconda di ragioni di pura convenienza, con conseguente disomogeneità delle liquidazioni nel territorio nazionale e maggior difficoltà a favorire approcci conciliativi

Un’ipotesi in cui la differenza tra le due tabelle è particolarmente evidente è quella del c.d. “danno riflesso”, ossia il danno subito dal congiunto della vittima di un illecito qualora quest’ultima subisca un’invalidità permanente di gravità tale da compromettere la qualità della relazione con il congiunto; esso si distingue dal danno da perdita del rapporto parentale, che si configura in caso di morte della vittima.

In caso di danno riflesso, la Tabella di Roma fornisce precise indicazioni, individuando il valore del punto base, suddividendolo in due componenti (danno morale e danno dinamico-relazionale) e moltiplicando il punto in base a dei coefficienti rappresentativi di una serie di parametri (relazione parentale, età del danneggiato, età del congiunto da risarcire e numero dei familiari); la risultante viene poi moltiplicata per la percentuale del danno biologico permanente riconosciuto alla vittima primaria.

Non altrettanto può dirsi con riferimento alle Tabelle di Milano. Nell’ordinanza 25 gennaio 2023 n. 2221, la Corte di Cassazione ha osservato che tali tabelle, in caso di grave lesione del rapporto parentale, prevedono solo un tetto massimo, corrispondente a quello del danno da morte del congiunto, e che quindi manca una soglia minima di identificazione del danno.

A tal proposito, il Tribunale di Milano ha giustificato la mancanza di un’apposita tabella con la non reperibilità di un numero di sentenze utile a una significativa ricognizione statistica. Di conseguenza, se il giudice deciderà di applicare le Tabelle di Milano, potrà avvalersi della tabella sul danno da perdita del rapporto parentale corrispondente al tipo di rapporto parentale leso, adattando la liquidazione al caso concreto, per quanto dedotto e provato, con conseguente ampio margine di discrezionalità.

FINANZIAMENTO, PAZIENTI E DATI: GLI SNODI PER LA SANITÀ DEL PNRR 

Il Club Santé Italie, in un incontro di alto profilo istituzionale, presenta alcune proposte per realizzare il potenziale della collaborazione tra aziende private e governance sanitaria. 

Si è tenuto a Palazzo Farnese, sede dell’Ambasciata di Francia a Roma, il secondo appuntamento annuale “Il Club Santé Italie incontra le istituzioni italiane” alla presenza di Valentino Valentini, Viceministro Imprese e Made in Italy, Alessio Butti, Sottosegretario alla Presidenza del Consiglio per l’Innovazione; Marcello Gemmato, Sottosegretario alla Salute. 

Davanti ai rappresentanti del Governo, Marcello Cattani, Presidente del Club Santé Italie e Presidente e Amministratore delegato di Sanofi Italia e Malta, ha rinnovato l’impegno del Club – che riunisce 30 aziende francesi operanti in Italia nel campo della sanità – di offrirsi come interlocutore istituzionale nel dialogo tra la sanità pubblica e le aziende private per introdurre processi di innovazione nell’orizzonte delle cure.  

Finanziamento, Pazienti e Dati sintetizzano i tre orizzonti nei quali si concentrano problemi e opportunità individuate in questo frangente – ha proseguito Gonzague Dehen, Vice-presidente del Club Santé e Amministratore Delegato Home Healthcare Italia del Gruppo Air Liquide.  “Il tema prioritario è il livello del finanziamento del servizio sanitario nazionale anche alla luce delle sfide poste dal mondo di oggi – l’occasione irrepetibile del PNRR, l’invecchiamento della popolazione, ma anche inflazione, concorrenza globale, immigrazione – sempre più complesse e interrelate. Il finanziamento è cresciuto grazie alla Legge di Bilancio fino al 6,6% del PIL e auspichiamo possa raggiungere presto un livello dell’8%, paragonabile agli standard europei. Intanto riteniamo si possa da subito supportare anche le forme integrative – assicurative e private – di welfare, favorendone la diffusione in modo complementare al Servizio Sanitario Nazionale, favorendo sia un cambio culturale e di percezione in questo ambito (oggi, in Italia solo, il 13% della popolazione usufruisce di strumenti di welfare aziendale che includono assicurazioni sanitarie) sia alleggerendo la pressione sul sistema pubblico. La seconda azione è la valorizzazione del privato nell’erogazione di servizi e prestazioni, in un contesto di regole chiare e stabili. Non aiutano, da questo punto di vista le modalità di gestione del cosiddetto payback (farmaceutico e quello legato ai dispositivi medici, oggi così all’ordine del giorno) che speriamo sia presto superato, lavorando insieme ad una governance che ne consenta un totale superamento”.

La digitalizzazione sanitaria e il trattamento dei dati sanitari è stato un altro tema di confronto, soprattutto alla luce della carenza di personale medico e sanitario. Sono in uscita 45mila medici nei prossimi 5 anni e in 10 anni andranno in pensione 33mila MMG, mentre ne entreranno in servizio solo 10mila. Il 18° Rapporto CREA Sanità, si afferma che ‘per far fronte alla carenza di personale andrebbero assunti almeno 150.000 medici 300.000 infermieri nei prossimi 10 anni.  

Acquista, in quest’ottica, particolare rilevanza l’esperienza francese: a 3 anni dall’adozione di soluzioni digital, il volume di prestazioni dei medici di famiglia aumenta del 12,6%, l’equivalente di 3.000 professionisti a tempo pieno.   

Anche Relyens, risk manager multi-specialistico per la sanità europea e partner di Club Santé, ha presenziato all’interessante confronto con la partecipazione di Luca Achilli e Anna Guerrieri, rispettivamente Director of Healthcare Development e Risk director del Gruppo in Italia. 

 “Nel contesto internazionale la Commissione Europea, nel maggio 2022, ha presentato il Regolamento per istituire lo Spazio Europeo dei Dati Sanitari (EHDS) – ha detto Luca Achilli  -  con l’obiettivo di utilizzare i dati per migliorare l’erogazione dell’assistenza sanitaria, la ricerca, l’innovazione e l’elaborazione delle politiche sfruttando appieno le potenzialità offerte da uno scambio, utilizzo e riutilizzo sicuro delle informazioni”. 

“Parallelamente, sul lungo periodo – ha aggiunto Luca De Simoni, Direttore Pubblic Affair Vitalaire Italia, Gruppo Air Liquide – è necessario stimolare la formazione e conseguentemente nuove assunzioni per sopperire alla carenza di personale. Nel medio e breve termine. Definendo standard nazionali è possibile prevedere una riorganizzazione operativa del personale sanitario in cui vengono delegate funzioni al personale intermedio, grazie alla nuova figura dell’OSSS – Operatore Socio-Sanitario Specializzato – dando all’infermiere una responsabilità maggiore nel coordinamento di queste figure ed anche una migliore retribuzione. Infine, seguendo l’esempio di altri Paesi europei, è necessario stimolare la creazione di una piattaforma nazionale, in cui i dati provenienti dalle Regioni siano equiparabili, con l’obiettivo di favorire il tele-monitoraggio e le cure domiciliari. La gestione digitale del paziente permette una migliore presa in carico del paziente stesso, ma mette anche a disposizione delle figure tecniche grandi quantità di dati che, se elaborati, possono dare informazioni importanti sullo stato di salute della popolazione, così come stimolare l’innovazione sanitaria basata su realworld data”.   

“Nell’ambito sanitario – ha concluso Marcello Cattani – i Partenariati Pubblico Privato (PPPs) mostrano risultati promettenti nel rafforzamento dei Sistemi sanitari, migliorando la sostenibilità del sistema, rivelandosi uno strumento utile non solo per produrre innovazione, ma anche per tutelare e rispondere ai bisogni di operatori e pazienti, con l’obiettivo di garantire l’efficienza e l’efficacia dei servizi pubblici erogati. Pertanto, considerata anche la peculiarità del momento storico, si rende necessaria una chiara presa di coscienza da parte dei policy makers nazionali e regionali affinché adottino misure urgenti volte a riconoscere la strategicità del procurement sanitario anche come volano nell’economia, in considerazione del peso rilevante degli acquisti sul PIL del Paese (la spesa per beni e servizi appaltati rappresenta circa il 35% del budget totale del SSN). Il Club Santé, che riunisce oltre 30 aziende francesi che operano in Italia in ambito Salute, già di fatto rappresenta un interlocutore non solo autorevole, ma anche univoco con il quale il Governo italiano ha la possibilità di confrontarsi in maniera fattiva per lo sviluppo di forme di PPPs intesi come strumenti strategici per allineare le opportunità del settore pubblico e privato e creare valore promuovendo innovazione, ricerca e sostenibilità in ambito sanitario”.  

Cos’è il Club Santé Italie  

Il Club Santé riunisce 30 aziende francesi operanti in Italia dove impiegano 12.592 persone, fatturano inoltre € 3.774.123.105 e investono € 6.324.628.667. Lo scopo del Club è favorire il confronto e la collaborazione tra istituzioni e imprese in Francia, Italia e nell’Unione Europea, al fine di promuovere l’adozione di nuovi modelli innovativi nei sistemi sanitari. 4 i temi principali:   

  • Accrescere la competitività del sistema salute in tutta la sua filiera promuovendo la  

salute come un investimento e non come un costo  

  • Casa come primo luogo di cura: in continuità con la Missione 6 del PNRR che incentiva  

le cure territoriali e domiciliari.  

  • La digitalizzazione dei servizi e dei processi, dal fascicolo sanitario elettronico alla  

telemedicina alla prenotazione digitale, sarà uno dei driver principali per la trasformazione  

della sanità  

  • Partnership Pubblico Privato e Competitività attraverso la crescita degli investimenti  

della filiera della salute in Italia e sempre in linea con gli sforzi europei.  

Il Club Santé nasce con collaborazione dell’Ambasciata di Francia in Italia e Business France e si inserisce nell’attuazione degli obiettivi del Trattato di Cooperazione rafforzata tra Francia e Italia del novembre 2021.  

LA PARTECIPAZIONE IN OGNI REPARTO ALLA GESTIONE DEL RISCHIO: IL SUSTAINABLE ENTERPRISE RISK MANAGEMENT (SERM) 

Oltre 30 progetti presentati allinterno della Fondazione Poliambulanza per migliorare la sicurezza delle cure. Il progetto SERM ha messo in pratica una nuova visione: lagestione del rischio integrato in ogni livello dellattività aziendale che permette di migliorare contemporaneamente le procedure dallalto e dal basso. Sempre di più i referenti sono in grado di analizzare le criticità” affermaCarmela De Rango,Risk Manager e Responsabile Servizio Risk Management presso la Fondazione Poliambulanza 

Le linee Operative di Risk Management in Sanità 2022 di Regione Lombardia hanno sottolineato la necessità di passare a un nuovo paradigma nell’ambito del monitoraggio, prevenzione e gestione del rischio sanitario e dello sviluppo di strategie di sicurezza delle cure, che deve tenere conto di logiche di evoluzione del modello di Risk Management con graduale avvicinamento al modello di Enterprise Risk Management (ERM), ovvero di un sistema sinergico di cultura, competenze, ruoli organizzativi, politiche, processi, modelli di analisi e di strumenti di gestione, che permetta alle organizzazioni di creare e proteggere valore in maniera sostenibile nel lungo periodo, conseguendo i propri obiettivi strategici e operativi.   

Spiega Carmela De Rango, Risk Manager e Responsabile Servizio Risk Management presso la Fondazione Poliambulanza: “Il progetto “Sustainable Enterprise Risk Management” ha come obiettivo il coinvolgimento su base volontaria di tutte le aree, Unità strategiche, Unità Operative, Servizi di Fondazione Poliambulanza nella realizzazione di progetti specifici di area, con la finalità di creare meccanismi virtuosi di efficientamento e miglioramento, meccanismi che interconnettano diverse aree della struttura creando, a loro volta, nuove azioni virtuose, con risultati sulla struttura stessa e che porteranno sicuramente a benefici sostanziali ed esponenziali”.

Nel 2022 l’iniziativa, dopo aver vinto il V concorso di Risk Management di Relyens nel 2021, ha raggiunto la sua quarta edizione ed è stata riproposta con le stesse modalità degli anni precedenti chiedendo ai referenti del rischio presenti in struttura, di presentare, laddove possibile, progetti di miglioramento trasversali a più aree della Poliambulanza.  

Sono stati presentati 33 progetti, di questi 24 sono stati conclusi e presentati. La valutazione è avvenuta in due momenti distinti: una prima valutazione è stata effettuata da una commissione tecnica interna che, nella settimana precedente l’evento, ha assegnato ad ogni lavoro un punteggio tenendo conto dei criteri oggettivi di valutazione definiti nel maxiprogetto Sustainable Enterprise Risk Management, una seconda valutazione è stata affidata ai referenti dei singoli progetti presenti in aula che hanno votato attraverso un telecomando elettronico.   

Dalla somma delle due valutazioni è stato possibile identificare i 3 progetti vincitori, rispettivamente: “LESS IS MORE” presentato dal Servizio di anatomia patologica, “LO STAPHYLOCOCCUS AUREUS: LA GESTIONE DI UN INQUILINO INDESIDERATO”, presentato da U.O. di Cardiochirurgia e “IL VALORE DEL COLORE” presentato dal Pronto Soccorso ostetrico/ginecologico.  

“Abbiamo osservato – riprende De Rango - che sempre di più i referenti, seguendo lo schema del progetto, sono in grado di analizzare le criticità e presentare dei piani di miglioramento interni, ponendosi degli obiettivi e degli indicatori misurabili e presentando alla fine il miglioramento ottenuto che mira ad una riduzione del rischio per il paziente, una migliore organizzazione del lavoro, una maggiore sicurezza per gli operatori ma anche per tutta l’organizzazione. Questi lavori, effettuati dai nostri colleghi, creano valore per l’azienda che, insieme a un’ottimizzazione delle risorse spesso comporta anche una riduzione dei costi dovuta ad un efficientamento dei processi”.  

La novità di quest’anno è stata la costituzione di una commissione trasversale, composta sia da figure sanitarie che amministrative, e, in particolare, è stato molto importante l’ampliamento di interesse da parte dell’alta dirigenza di Fondazione Poliambulanza.  

“Quello che emerge dal lavoro di questi anni è che abbiamo imparato ad ascoltare le necessità dei singoli, di chi si fa carico di un determinato progetto. Così facendo è possibile prendere in considerazione aspetti collaterali del processo e ampliare la sfera di intervento con conseguente miglioramento della performance”.   

“Il miglioramento che ci siamo prefissati per la prossima edizione, che partirà a breve, è quello di coinvolgere sempre più aree, con la possibilità di creare una rete: progetti che vengano portati avanti e condivisi da più aree e che creino valore trasversale, per il paziente, per gli operatori e per la struttura. Stiamo pensando anche di inserire nuovi criteri di valutazione, facendo strutturare dei progetti che mettano in evidenza già nel razionale della scheda progetto il valore finale che il progetto potrebbe generare per il paziente, per gli operatori, per l’azienda”.   

Quanto di questa best practice può essere replicata in altre realtà sanitarie e quali sono le conditio sine qua non perché ciò avvenga con successo?  

“Certamente, questa iniziativa può essere esportata in qualsiasi azienda sanitaria e non. Ogni azienda, infatti, dal top management all’operation, prevede processi e attività che per definizione non possono e non devono essere statici, la dinamicità dell’innovazione porta spesso a dover rivisitare questi processi, a migliorarli, e chi meglio delle figure che stanno sul campo possono identificare criticità o falle a cui metter mano con progetti di miglioramento. Ovviamente per far questo, la condizione necessaria è che all’interno della azienda in cui si vuole replicare l’esperienza, sia condivisa la cultura della sicurezza e della qualità dei percorsi, spesso infatti si rende necessario dover ammettere di avere un problema, di aver commesso degli errori per capire che è necessario mettere in campo azioni di miglioramento. Bisogna essere pronti a togliersi la benda dagli occhi, e dirigersi tutti, a prescindere dal ruolo, in un’unica direzione, che in un’azienda sanitaria non può che essere quella condivisa della sicurezza nelle cure”.  

NASCE AL POLITECNICO DI MILANO IL NEXT GENERATION HOSPITAL

Si è tenuta la prima milestone del Joint Research Platform Healthcare Infrastructures, la community del Politecnico di Milano e Fondazione Politecnico che ha messo in sinergia le aziende e le istituzioni leader nel settore Healthcare per progettare il futuro dell’ospedale nei prossimi anni. Il settore ha bisogno di profondi cambiamenti dopo la pandemia e l’ospedale del futuro dovrà essere flessibile, hi tech, connesso, sostenibile e attento ai bisogni dei pazienti e del personale sanitario. 

Qui di seguito pubblichiamo l’intero comunicato stampa del Politecnico.

Il 70 % degli edifici ospedalieri ha superato il ciclo di vita e la pandemia ci ha messo di fronte alla necessità di progettare un ospedale più moderno e resiliente con spazi accoglienti e rassicuranti e un’architettura flessibile e sostenibile.  

Il costo dell’investimento per ospedali più performanti sarebbe già ripagato grazie ai risparmi ottenuti nel primo anno di attività per la riduzione di infezioni, eventi avversi, cadute, stress e incremento della soddisfazione e produttività. 

Se ne è discusso durante la prima milestone del Joint Research Platform Healthcare Infrastractures (JRP HI) – https://www.fondazionepolitecnico.it/progetti/salute-life-science/jrp-healthcare-infrastructures/ – la piattaforma guidata dal Politecnico di MilanoDipartimento ABC, Design & Health Lab e dalla Fondazione Politecnico di Milano che propone una nuova vision di ospedale di nuova generazione insieme alle imprese e alle istituzioni della filiera. La piattaforma di ricerca, coordinata dal Prof. Stefano Capolongo, ha l’ambizione di rispondere alla domanda: come sarà l’ospedale del futuro? 

L’Ospedale, con la sua molteplicità di utenti (personale sanitario e tecnico, pazienti e caregiver) è un organismo complesso ed energivoro, una sorta di “città nella città” per questo necessita di un’attenta analisi per il rilancio di un settore che ha bisogno di un profondo cambiamento per affrontare le sfide dei prossimi anni. 

Le linee guida delineano un ecosistema resiliente al cambiamento e capace di proteggere la salute dei diversi utenti, al mutare delle esigenze sociali, economiche, ambientali ed epidemiologiche del contesto in cui è inserito, inglobando i concetti di Smart Hospital, Green Hospital e Covid Hospital. Il Next Generation Hospital si propone come modello di riferimento per il miglioramento delle architetture per la salute del futuro e quindi prevalenza di camere singole per combattere in modo più efficace le infezioni, presenza di molte aree verdi perché il benessere dei pazienti aiuta il recupero. Camere dotate di sensori digitalizzati che possano supportare la cura e il controllo del paziente. Un’architettura aperta e permeabile alla comunità con spazi collettivi e di accoglienza, coinvolgendo attività non solo di carattere ospedaliero, ma anche con funzioni commerciali, d’intrattenimento e culturali. Il benessere dei pazienti, che nell’ospedale del futuro deve essere messo al centro, si aggiunge alla necessità di sviluppare nuove tecnologie e all’introduzione di architetture resilienti alle mutevoli esigenze sanitarie. Risultano strategici alcuni accorgimenti che possano garantire rapide riconfigurazioni come la presenza di “spazi polmone” e aree facilmente riconvertibili in caso di emergenze. 

Oggi l’ospedale è un luogo dove si possono sviluppare infezioni importanti, che sconvolgono l’intero assetto organizzativo come abbiamo potuto sperimentare con la pandemia. Tutto il mondo del rischio è stato sino ad ora oggetto di scarsa attenzione, mentre l’ospedale del futuro dovrà prevedere studi, monitoraggi e valutazioni su materiali innovativi, qualità dell’aria e tecnologie costruttive avanzate con particolare attenzione alla salubrità degli ambienti di cura e lavoro e alla sostenibilità dei prodotti e dei processi di costruzione.  

Un altro aspetto molto importante riguarda la digitalizzazione: l’ospedale di nuova generazione dovrà avere un gemello digitale e lavorare sia in locale sia in cloud, integrando alle metodologie di cura tradizionali, il tema della cura al domicilio, la telemedicina e l’ausilio di smart devices per il dialogo con il medico e la gestione integrata dell’infrastruttura grazie, ad esempio, all’uso di applicazioni e sensori per il monitoraggio dei parametri ambientali e di salute. 

“La giornata di oggi sancisce un momento storico di sinergia tra ricerca, istituzioni e imprese – precisa Stefano Capolongo docente di Hospital Design del Politecnico di Milano e responsabile scientifico dell’iniziativa – che con impegno e professionalità pongono le basi a una risposta sociale emergente: come saranno gli ospedali del futuro. Nel Next Generation Hospital gli spazi sono trasformabili rapidamente come un LEGO, avranno per la maggior parte camere singole, i robot trasporteranno i pazienti, i droni porteranno i medicinali da un reparto all’altro. Gli spazi “hard” saranno poi bilanciati da aree “soft”, verdi e terapeutiche per tutti gli utilizzatori dal paziente fragile al caregiver al personale medico sanitario, per abbattere i livelli di stress”. 

“Il PNRR ha destinato ingenti risorse alla missione salute per sostenere riforme e investimenti in campo sanitario – afferma Andrea Sianesi Presidente della Fondazione Politecnico di Milano -. LaJoint Research Platform Healthcare Infrastructuresvuole dare il proprio contributo, agevolando il confronto tra tutti i soggetti interessati per favorire l’innovazione tecnologica negli ospedali. Oggi, dopo la pandemia, non possiamo più ignorare driver importanti come la gestione dei rischi e la progettazione accurata delle cosiddette architetture della salute. Per la prima volta, un progetto sfidante e di ampio respiro tra università, imprese e pubbliche amministrazioni potrà disegnare scenari evolutivi di grande importanza per la definizione del modello del Next Generation Hospital e creare così le basi non solo per un ammodernamento degli ospedali, ma anche per agevolare una sanità più vicina alle persone e radicata sul territorio”. 

Il primo anno del JRP Healthcare Infrastructures è stato fitto di momenti di lavoro e incontro, con l’acquisizione di molti nuovi stakeholder che hanno rinnovato e consolidato il panel di aziende e istituzioni, portando diverse esperienze e contributi, arricchendo le tematiche della piattaforma. Le attività sono validate dall’Advisory Board istituzionale che vede la presenza di referenti dell’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS), AGENAS e dell’Istituto Superiore di Sanità (ISS).  

Inoltre il lavoro del JRP Healthcare Infrasturctures convergerà, grazie alla collaborazione con UNI, ente nazionale di normazione, in una norma terminologica, la prima in Italia, che definirà univocamente la direzione verso l’ospedale di nuova generazione. 

Partner soci platinum  

Alessandro Bartucci, Direttore Real Estate di Korian Italia 

“Siamo orgogliosi di dare il nostro contributo, offrendo le competenze di Korian nel mondo della sanità al Joint Research Platform Healthcare Infrastructures, per sviluppare, sperimentare e validare i requisiti prestazionali delle strutture sanitarie e socio-sanitarie del futuro”. Un progetto sfidante che ci impegniamo a portare avanti insieme alle aziende e alle istituzioni leader nel settore Healthcare”. 

Giulio Desiderio, Project Director di MCA – Mario Cucinella Architects 

 “Credo che nella mente di nessuno di noi le parole benessere e ospedale possano essere naturalmente legate: la prima suggerisce leggerezza, luce, bellezza; la seconda tutto il contrario. Eppure, può e deve esistere un’architettura che generi luoghi in cui questo accada: è quella che nasce da una progettazione che non può essere unicamente funzionale ma che pensa davvero e in modo profondo a chi la utilizzerà, che sia paziente, operatore o visitatore”. 

Sara Orio Referente MED s.r.l. 

“Tra gli elementi salienti emersi da questo primo anno di attività è risultato chiaro che l’ospedale del futuro dovrà essere flessibile e modulare. Esiste una tecnologia di costruzione a secco (altresì dette off-site) che consente di avere l’edificio stesso realizzato con moduli in carpenteria metallica. Questa tecnologia estende il concetto di modularità e flessibilità dal layout all’intero building. Una tecnologia che porterà notevoli vantaggi alle costruzioni future sulla quale noi stiamo investendo molto perché crediamo sia una tecnologia vincente”. 

Roberta Ranzo, Head of Solution IIG, Philips SPA 

“Questo primo anno di ricerca ci ha permesso di dialogare e confrontarci con tutti gli attori che si occupano della creazione di nuove strutture ospedaliere per identificare assieme gli aspetti chiavi che caratterizzano l’ospedale del futuro. Attraverso un’analisi dei flussi clinici, operativi e amministrativi, è possibile capire come creare in modo più efficiente un reparto o ridisegnarne l’assetto in base al volume dei pazienti attesi, al personale a disposizione, ai servizi d’avanguardia da erogare. Partendo dal cuore dell’ospedale, ogni spazio sarà creato in modo da accogliere al meglio il paziente e lo staff sanitario, a vantaggio delle cure”.  

Claudia Romero, Responsabile ambito Sanità di Politecnica 

“La pandemia ha fatto emergere in maniera significativa l’importanza di una progettazione delle infrastrutture sanitarie che abbia al centro il benessere delle persone e la massima integrazione tra aspetti funzionali e organizzativi, studiati in fase di progetto, con elementi logistico-digitali. L’organizzazione dei servizi sanitari dovrà basarsi su nuove strategie più complete, dinamiche e condivise al servizio dei degenti e del personale sanitario, per cogliere le sfide che ci riserverà il futuro. A guidare questo tipo di progettazione saranno la digitalizzazione e la sostenibilità che permetteranno soluzioni flessibili in grado di rispondere al paradigma dell’ospedale del futuro.”  

Roberto Ravinale, Direttore esecutivo di Relyens Italia 

“Relyens entra nel board del progetto JRP con l’obiettivo di rendere la gestione del rischio uno dei temi cardine nella progettazione e nella creazione dei nuovi spazi sanitari, siano essi strutturali, tecnologici, clinici o relazionali. I quasi 100 anni di esperienza del nostro Gruppo a fianco delle strutture sanitarie in qualità di risk manager e assicuratore ci hanno insegnato che in sanità la sicurezza non conosce compartimenti, ma solo correlazioni, materiali e immateriali. Aggiornamento tecnologico, formazione continua, gestione integrata dei rischi e dei sinistri, assicurazione del rischio residuale e un’attenta comunicazione sanitaria, sia all’interno della struttura che tra chi somministra e chi riceve le cure: questi i fattori imprescindibili che devono necessariamente essere presenti per mettere in sicurezza l’ospedale del futuro”.  

Vito Allegretti, Business development professional di Siemens Smart Infrastructures. 

“È stata molto importate l’esperienza maturata nel corso del primo anno del JRP HI. Ho avuto l’occasione di condividere un approccio e un sentiment con gli altri partecipanti al tavolo di lavoro, e cioè che il fulcro dell’innovazione è l’implementazione pratica della tecnologia. Occorre in futuro focalizzare l’attenzione sulla gestione dei costi operativi che impattano per l’80% sui costi totali di una struttura sanitaria, più che sul saving dei costi di progettazione e costruzione che invece impattano per il 20. La riduzione dei costi operativi (energetici e di manutenzione) e l’incremento della produttività del personale medico-sanitario permetteranno di colmare la scarsità di risorse destinate alla sanità. La transizione digitale ed energetica abilitata dalla tecnologia può fare la differenza per chi gestisce i servizi sanitari, perché libera risorse lungo l’intero periodo di esercizio della struttura sanitaria”. 

CEO Fabio Inzani Tecnicaer Engineering srl 

“Nel contesto del rapido progresso del campo della medicina, un ripensamento delle strutture ospedaliere diventa una priorità urgente. Il JRP rappresenta un progetto molto ambizioso finalizzato a creare un modello di ospedale condiviso tra i vari attori che hanno preso parte durante gli incontri con l’obiettivo di definire le linee guida per l’ospedale 4.0”. 

GLI STRUMENTI ALTERNATIVI DI RISOLUZIONE DELLE CONTROVERSIE IN SANITÀ: NUOVI SCENARI E PROSPETTIVE FUTURE

Il convegno organizzato da Relyens (ex Sham in Italia) mercoledì 18 gennaio a Milano affronterà con alcuni tra i maggiori esperti del settore i nuovi interventi legislativi e le prospettive della responsabilità amministrativo-contabile e sostenibilità economica nella sanità pubblica. 

A firma dell’Avvocato Ernesto Macrì 

L’evento “Gli strumenti complementari della risoluzione delle controversie” in materia di responsabilità civile organizzato da Relyens, che si terrà a Milano mercoledì il 18 gennaio presso il centro Congressi della Fondazione Cariplo, sarà una giornata di discussione a più voci dedicata  al potenziamento degli strumenti alternativi di risoluzione delle controversie da parte della riforma del processo civile: un intervento del legislatore, sotto quest’angolo prospettico, teso ad affinare e potenziare percorsi sostenibili di risoluzione consensuale delle controversie, responsabilizzando sia le parti sia gli avvocati che le assistono, in un rinnovato contesto di flessibilità rispetto a quanto avvenuto in passato. (QUI IL PROGRAMMA) 

Dall’intelaiatura del provvedimento legislativo traspare in maniera evidente la consapevolezza che nell’azione di riorganizzazione del PNRR la soluzione alle criticità della giustizia civile è affidata prioritariamente al potenziamento degli strumenti di definizione delle liti alternativi alla sentenza

È stato rilevato come una progressiva applicazione di tali istituti – soprattutto quello della mediazione – “… può concorrere in modo significativo ad un diffuso mutamento culturale, ad una diversa prospettiva delle relazioni sociali, improntate ad un maggiore rispetto dell’altro, al recupero di effettività dell’amministrazione della giustizia, con ricadute positive dal punto di vista economico-competitivo del nostro Paese” (in questi termini P. Curzio, Relazione sull’amministrazione della giustizia nell’anno 2021, Corte suprema di Cassazione, 21 gennaio 2022, su www.cassazione.it).  

L’intento è proprio quello di una corretta messa a fuoco di alcuni concetti chiave legati tra loro da un reticolato di fili rossi: 1) la definizione da parte del legislatore dell’elemento soggettivo della responsabilità amministrativa, in relazione al danno erariale a fronte di transazioni svantaggiose; 2) la volontà di disegnare un modello di giustizia consensuale efficace attraverso la valorizzazione di quegli strumenti che possano rendere la pubblica amministrazione ancor più efficiente, anche attraverso la risoluzione alternativa delle controversie, all’interno di un quadro complessivo che sappia incentivare l’utilizzo della conciliazione per arrivare, nel medio termine e sull’esempio seguito da altri ordinamenti tanto di civil law quanto di common law, ad invertire il rapporto regola/eccezione nel numero delle controversie conciliate e di quelle affidate alla decisione dell’autorità giurisdizionale (M. Giovannini, Conciliazione stragiudiziale e amministrazioni pubbliche, in Le istituzioni del federalismo, fasc. 6/2008, p. 821); un serio e concreto ripensamento, rispetto agli anni passati, della tematica della responsabilità sanitaria e della sua assicurazione, che permetta di rimuovere quegli ostacoli oggettivi che rendono particolarmente complesso il raggiungimento di un equilibrio di sistema tra l’esigenza di razionalizzare i costi dei risarcimenti e le legittime richieste risarcitorie dei pazienti.  

In un’epoca in cui la “tenuta dei conti pubblici” è il vessillo che guida qualunque intervento legislativo sia a livello europeo sia a livello nazionale, il sistema della responsabilità civile, a parere di chi scrive, deve necessariamente confrontarsi con lo strumento assicurativo, in special modo in tempi di crisi di sostenibilità economica delle strutture sanitarie – soprattutto strutture sanitarie pubbliche –, in cui sempre più è percepito il bisogno di sicurezza e di effettività della tutela del paziente. 

È innegabile, che a fronte dell’aumento esponenziale dei costi dei risarcimenti, è vieppiù sentita e manifesta la necessità di declinare il sistema di responsabilità civile anche dal punto di vista della sua tenuta economica, cercando di garantire una provvista finanziaria sufficiente alla soddisfazione del bisogno di tutela del paziente nell’ottica di soluzioni tese ad evitare una situazione di depauperamento collettivo. 

In una simile prospettiva, diviene indispensabile che le aziende sanitarie sappiano collocare al centro della propria attività accanto al tema della “sicurezza delle cure” – posto dalla legge n. 24/2017 quale principio dalla centralità assoluta per ridisegnare il perimetro della responsabilità delle strutture sanitarie e del personale medico – quello relativo alle esigenze di salvaguardia delle risorse pubbliche e di contenimento della spesa sanitaria, nell’ottica di una “riflessione pluriprospettica”, alla luce delle molteplici sfaccettature della problematica della gestione del rischio sanitario ampiamente inteso (G. ROMAGNOLI, Autoassicurazione della responsabilità medica: compatibilità con i principi di diritto interno ed europeo, in Danno e responsabilità, 4/2015, p. 330). 

Dunque, il crocevia di fronte al quale molto spesso si trovano i vertici gestionali delle pubbliche amministrazioni, tra perseguire una soluzione conciliativa, a valle di un accurato giudizio prognostico, oppure adagiarsi nell’attesa di un giudicato di condanna con conseguente configurabilità di un danno indiretto per l’erario, finisce per intersecare in maniera dirompente, nell’attuale scenario prospettico di profonda crisi sanitaria, economica e sociale, il tema del contenimento ed equilibrio della spesa pubblica (E. Macrì, Brevi riflessioni sulla responsabilità amministrativo-contabile tra provvedimenti normativi e orientamenti giurisprudenziali, in Responsabilità medica, fasc. 1/2021). 

In tale contesto, la legge-delega per la riforma del processo civile prevede che il decreto legislativo che modificherà le procedure di mediazione dovrà rispettare, tra l’altro, il principio secondo il quale per i rappresentanti delle pubbliche amministrazioni – incluse quelle del Servizio sanitario nazionale – la conciliazione nel procedimento di mediazione ovvero in sede giudiziale non dà luogo a responsabilità contabile (rectius, amministrativa), salvo il caso in cui sussista dolo o colpa grave, “consistente nella negligenza inescusabile derivante dalla grave violazione della legge o dal travisamento dei fatti”. 

Allo stato delle cose, occorrerà attendere eventuali specificazioni in sede di attuazione della delega, per comprendere quali potranno essere le gravi violazioni di legge ovvero il travisamento dei fatti richiesto dalla norma, al fine di non escludere la responsabilità erariale in capo al rappresentante di una pubblica amministrazione. 

Dunque, i vertici delle aziende sanitarie non solo responsabili, ma anche responsabilizzati (S. Battini, Responsabilità e responsabilizzazione dei funzionari e dipendenti pubblici, in Rivista Trimestrale di Diritto Pubblico, fasc. 1, 2015, pp. 53 ss.): il merito delle scelte amministrative operate dagli organi dirigenziali, nell’esercizio della loro autonomia operativa, non potrà essere sottratto a una verifica di correttezza, alla luce dei principi di efficienza, di efficacia e di buona  amministrazione (L. Carbone, Responsabilità medica, strumenti assicurativi, danno erariale indiretto e le novità dal d.d.l. Gelli (nota a C. conti, sez. Lombardia, 4 ottobre 2016 n.163), in Giustamm., fasc. 12/2016). 

In conclusione, se le cose stanno in questi termini, a parere di chi scrive, oggi assai più di ieri dovremo educarci alla consapevolezza che “il recupero di una relazione medico-paziente che non abbia a sfociare, necessariamente, in un doloroso contenzioso”, passa attraverso una nuova via, che “trovi la sua naturale composizione in una dimensione per quanto possibile conciliativa delle vicende di danno lamentate dal paziente e negate dal sanitario” (G. Travaglino, Prefazione, in F. Toppetti (a cura di), La risoluzione stragiudiziale delle controversie mediche e sanitarie”, 2020). 

Di talchè, una diversa tessitura di una rinnovata dimensione dialogica tra medico e paziente, richiede più che mai che la trattazione e la definizione della liquidazione, in sede stragiudiziale e giudiziale, sia sempre più di frequente il punto di arrivo di un percorso che riveli tanto la sua sostenibilità economica, quanto la sua capacità a consentire alle aziende sanitarie il governo consapevole della gestione delle richieste di risarcimento, sia nella loro definizione economica liquidativa immediata, che nella necessaria attività di riservazione, legata ai possibili differimenti degli esiti giudiziali.  

La sicurezza informatica in sanità: come ridurre il rischio di attacchi cyber

Conoscere numero, aggiornamento e attività dei device connessi in rete è il primo passo che le aziende sanitarie possono compiere per garantire la sicurezza informatica in sanità. Ne parliamo con Pasquale Draicchio, Cyber Risk Manager di Relyens in Italia, che ci spiega come gli ospedali possono proteggersi dagli attacchi cyber, e a quali fattori devono fare attenzione.

Monitorare la rete ospedale contro il rischio cyber

“Una struttura ospedaliera inizia a preoccuparsi della propria sicurezza informatica solo dopo aver subito un attacco cyber. Tutti sanno cos’è un attacco informatico, malgrado ciò, la maggior parte delle reti ospedaliere non dispone della visibilità, delle risorse e della protezione necessaria per difendere efficacemente le proprie istituzioni da questi attacchi” spiega Draicchio.

I responsabili IT spesso ignorano una serie di fattori come ad esempio la quantità dei dispositivi in funzione, i problemi di compatibilità tra di essi e l’aggiornamento dei software. Tutti questi elementi, contribuiscono ad accrescere le vulnerabilità della struttura sanitaria e a minare la sicurezza del paziente, sempre più legata alla sicurezza dei sistemi IT e degli elettromedicali.   

“Al giorno d’oggi la Sanità si sta approcciando, sempre più, alla digital transformation entrando di fatto nell’era dell’interconnessione. A breve, infatti, gran parte dei device saranno connessi tramite tecnologie digitali con l’obiettivo di migliorare significativamente ogni servizio dell’assistenza sanitaria” sostiene Draicchio. 

I dispositivi connessi si dividono in due tipi: IT e  OT ed elettromedicali. Attualmente, la gran parte dei dispositivi connessi è rappresentata dai dispositivi IT.  La previsione è che, nel 2024, ci saranno più elettromedicali connessi, circa il 60%, e questo comporta un incremento dei rischi

“Gli elettromedicali, infatti, sono dei dispositivi all’avanguardia ma, molto spesso, sono basati su sistemi IT obsoleti. Infatti, esistono problemi di conformità tra diversi device: utilizzo di password di default, incompatibilità dei software dovuti alla mancanza di aggiornamenti e di periodici adeguamenti”.

In questo modo si creano quelle vulnerabilità che i cyber criminali sfruttano per accedere ai sistemi. In più c’è una mancanza di visibilità dell’inventario. Infatti, nella maggior parte dei casi i responsabili IT non sono a conoscenza di quanti dispositivi siano in loro possesso.

Gli step iniziali per ridurre il rischio cyber

Ma come si può ovviare a questo problema, cercando di ridurre il rischio di attacchi cyber? Ecco alcuni possibili soluzioni:

  • avere consapevolezza del numero dei dispositivi connessi: se non si conosce il loro perimetro, non si possono gestire; 
  • gestire i fornitori, i dispositivi e i protocolli da rispettare. Ogni dispositivo ha le sue peculiarità, così come ogni fornitore ha i suoi requisiti, e tutto ciò porta a una maggiore complessità;  
  • prevenzione e sensibilizzazione: quasi tutti i servizi sanitari sono online, quindi maggiore sarà il numero dei dispositivi connessi, maggiore sarà la vulnerabilità. La prevenzione e la sensibilità sulla sicurezza dei dati non hanno seguito un processo evolutivo di pari passo con la salute e la sicurezza dei pazienti, sebbene quest’ultima dipenda in maniera crescente anche dalla prima. Solo nell’ultimo periodo, infatti, si stanno diffondendo dei requisiti normativi sulle certificazioni di cyber security sugli elettromedicali e sulle soluzioni IT.  

Cosa fare per garantire la sicurezza informatica in sanità?  Secondo Draicchio, “per ridurre il rischio bisogna conoscere gli asset, comprendere i meccanismi di autenticazione, sapere chi utilizza i dati e se questi ultimi sono cifrati. È necessario garantire la sicurezza del dispositivo, facendo politiche di accesso alla rete e controllando l’accesso dei produttori agli elettromedicali”.

Come raccogliere le informazioni sui dispositivi connessi 

“Consultando i dati pubblici del produttore, analizzando i risultati dei vulnerability assessment, contattando il produttore per ulteriori informazioni ed esaminando l’elettromedicale” spiega Draicchio. “Fortunatamente , il nostro partner tecnologico CyberMDX ha studiato una soluzione: la piattaforma verticale specifica per la sicurezza informatica in sanità. Il suo database, in costante crescita, é specifico per gli elettromedicali e i dispositivi IoT. 

CyberMDX realizza una mappatura dei dispositivi connessi, li monitora costantemente nel tempo e per ognuno di essi valuta il rischio e informa sulle potenziali minacce e vulnerabilità. La piattaforma può essere integrata con altre soluzioni di cyber security che sono già a disposizione della struttura sanitaria per valorizzare gli investimenti e le risorse a disposizione. 

“Le minacce cyber sono in continua evoluzione per questo le soluzioni devono essere aggiornate per risultare efficaci. Il rischio informatico all’interno dell’ospedale è unico. È fondamentale adottare soluzioni verticali, specifiche per garantire la continuità e la qualità delle cure” conclude Draicchio.